公司管理:董事会CEO 应同一阵线●舒茲

2012-05-04 11:26

董事会的职责并非管理一家公司，而是协助确保公司获得妥善管理。

过去20年内，我花12年担任星巴克董事长及执行长，逐渐了解这项细微但关键的差异。

在星巴克仍是小型地方企业及全球化的过程中，无论时机好坏，我都与董事密切合作。

我们的董事会一向能在发展过程中扮演重要角色，主要归因于过去公司领导人与董事合作及沟通的方式。

尽管公司规模改变，我仍认为有一些方式能培养星巴克董事会与领袖间具生产力的关系，这最终裨益股东。由于今年适逢星巴克上市20周年，这似乎很适合反思一些裨益我们、对他人可能也有用的原则：

就技能、经验、背景多样化及道德规范与价值观一致性来说，董事会与公司资深领导团队的成员最好别差太多。

引进远见

有效的董事会就像有效的领导团队，从各行各业引进各类人才及各种远见。身为执行长，我尊重那些历练丰富、愿意分享经验的董事。

但董事也应由衷奉行公司的原则，并承诺在公司内部做好相当程度的沟通。

当董事会和执行长已就公司的雄图、愿景及当前的努力目标达成共识，便能就策略、产品、预算等较具体且有助达成双方目标的营运要素进行开诚布公的讨论。

董事会与企业领袖经常坦率沟通，尤其是公司处境艰困时
我愈来愈相信，当董事对公司有非常充分的了解，董事会就最能胜任它的工作。唯有这样董事才能提供确实有用的指引。就执行长与董事会合作而言，当他定期与公司董事会沟通好坏消息，便能更充分扮演执行长这个角色。

一名星巴克资深董事曾提出一项我从不曾忘记的观念：愈是在关键的时刻，董事会与执行长愈须以非政治、不带感情、实事求是的态度合作。

虽然我是在星巴克一帆风顺时致力培养这项美德，但也深知这在公司面临逆风时的必要性。

拋弃恐惧

2008年星巴克因全球金融危机及内部问题乱成一团，但我仍常在定期会议外个别向董事报告。

有时我只告知他们有关我与其他主管所做的决策，其他时候则会呈交公司最新的业绩报告，甚至是在公司财报表现不佳时。

执行长不愿在董事会面前展露弱点，原因很容易理解。

毕竟，董事会受托责任开除执行长（如果他们认为这么做对股东最好）。

尤其是在具挑战性的时刻，执行长更须拋弃自我和恐惧，迅速面对揭露公司现况的事实。唯有这样所有人才能合作，使公司前进。

在例行的董事会议外，我与我的领导团队不断向个别董事请教不需所有董事集体参与的议题，并从中受益。

我将认为开启这些会谈是我（或每位领袖）的职责，这不是要分裂和征服董事，而是为了获得指引、建立信任并加强关系。

我常向具备相关知识的董事寻求建议，例如我有时会请具备特定专业的董事协助面试公司高阶职位的应征者，几位董事也曾在某些时期担任我的教练，直言我该如何处理棘手的会议及特殊场合。

一位董事则协助我安度离职八年后回任执行长的过渡期，跟我分享他的类似经验。

我在聆听我敬重的人如何克服艰钜挑战时，也有助于纾缓我自己的压力。

身为执行长，我不是董事会的魁儡，但对我来说，唯有不断倾听董事的意见，才能从中受益。

我坚信当董事会、公司与执行长致力合作，并谨记公司的最佳利益、价值和股东时，这三方将最能融洽相处。

虽然意见分歧或创造性张力 有时会令人不快，却不可或缺。如果执行长能和不同声音真诚对话，最终将使所有人（尤其是股东）满意。 

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